Trương Đình Anh, tổng giám đốc FPT – Thay đổi nào cũng có đớn đau riêng

Hơn 200 ngày ngồi trên “ghế nóng” của FPT, tân tổng giám đốc Trương Đình Anh vẫn là cái tên gây tò mò nhất trong làng công nghệ hiện nay. Không vì phát biểu “đao to búa lớn” như việc muốn làm thủ tướng, hay chuyện đặt tên các con theo tên mình… như ngày cũ. Bây giờ, người ta quan tâm Trương Đình Anh đang làm gì, thay đổi ra sao… nhất là khi mà trên các phương tiện thông tin, chuyện FPT đạt doanh thu gần 12.190 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm, bất chấp tình hình kinh tế khó khăn.

Có cà rốt thì cũng có cây gậy
 
Gắn bó đã lâu với FPT, chuyện trở thành người đầu tàu của tập đoàn này có tạo cho ông cảm giác đặc biệt ?

Những ngày ngồi trên “ghế nóng” của FPT quả là quãng thời gian lấy đi của tôi nhiều sức lực. Tuy nhiên, tôi vẫn tự tin với khả năng của mình, nhất là khi có được những cộng sự rất đắc lực phía dưới.

Dấu ấn đầu tiên của FPT đưới “triều đại” của ông là việc cơ cấu lại hệ thống của tập đoàn. Nguyên nhân nào dẫn ông đến quyết định này?

Không tính đến các công ty FPT tại nước ngoài thì trong nước, FPT đã có đến tổng số 9 công ty thành viên và 3 công ty liên kết. Trong đó, mỗi công ty đều là một tổ chức độc lập với đầy đủ các bộ phận hoàn chỉnh. Điều này khiến cho bộ máy điều hành của FPT khá cồng kềnh và thiếu tính liên kết giữa các đơn vị. Hệ quả dẫn đến là sự lãng phí tài nguyên và tiềm năng của chính mình. Ví dụ dễ thấy nhất là mỗi công ty con đều có bộ phận truyền thông riêng, khiến các thông tin của FPT được công bố ở nhiều nguồn khác nhau. Khi có sự cố hay thông điệp muốn truyền đi, lại phải truy nguyên thông tin ấy thuộc bộ phận nào để xử lý. Hoặc, công ty con này thì dư vốn, đem gửi ngân hàng lấy lãi suất tiết kiệm, còn công ty con khác cần vốn, lại phải chạy đến ngân hàng vay, chịu lãi suất cho vay lớn hơn lãi suất tiết kiệm. Rõ ràng, cách làm này khiến FPT đông nhưng không mạnh. Khi nhu cầu và bối cảnh kinh doanh đã khác, FPT buộc phải thay đổi để hoàn thiện mình.

Nhưng, tại sao lại là One FPT?

Chúng tôi quyết định chọn phương án hợp nhất để tạo nên sức mạnh chung cho tập đoàn. Sau khi đại hội cổ đông phê duyệt phương án tái cấu trúc, FPT đã nhanh chóng triển khai chiến lược OneFPT. Trong đó đã tiến hành hợp nhất các bộ phận chức năng chung như truyền thông, quản lý tiền mặt tập trung, rà soát lại nhân sự trong lĩnh vực không sản xuất… OneFPT cũng áp dụng thống nhất về mặt sở hữu. Một cho tất cả để tạo sức mạnh.

Trong chiến lược này, FPT cũng phải chuyển đổi cổ phiếu với công ty con. Một công việc khá là phức tạp?

Trong chiến lược này, Tập đoàn FPT vừa phải phát hành hơn 19,83 triệu cổ phiếu để hoán đổi với cổ đông 3 công ty con. Tuy nhiên, điều này tuy không ảnh hưởng đến mặt quyền lợi của các cổ đông. Điều gây xáo trộn chính là chức danh. Ví dụ, khi không còn phân nhánh nhiều công ty thì các giám đốc sẽ chỉ là những người đứng đầu một bộ phận. Thực chất, việc phân quyền như thế có hiệu quả trong công tác quản lý hơn nhưng lại gây nên khó chịu đối với lãnh đạo cấp cao của các đơn vị thành viên. Tôi biết chuyện này nhưng quan niệm của tôi là bất kỳ sự thay đổi nào cũng có đau đớn riêng của nó.

Đau đớn nhất là việc một số người vì chiến lược này của ông mà mất việc?

Khi hợp nhất các công ty, sẽ có những bộ phận thừa ra vì đã có một đơn vị đảm trách chung. Tính đến nay, tôi đã cắt giảm 16% nhân sự ở khối phi sản xuất và sẽ tiếp tục khảo sát vấn đề này để điều chỉnh nhân sự sao cho phù hợp nhất. Chi phí tiết kiệm được từ việc lãng phí nhân sự cũng là một phần của lợi nhuận. Ngoài việc tiết giảm chi phí, công tác rà soát nhân sự và phân công lại công việc giúp tôi không lãng phí năng lực của nhân viên. Rất nhiều nhân viên FPT đang ngủ quên trên chiến thắng chung của cả tập đoàn. Họ hài lòng với những gì mình đã làm được và không phát huy bản thân. Điều này có hại cho chính họ.

Nhưng điều này sẽ khiến ông mang tiếng là quản trị bằng tinh thần “thép”?

Nói tôi quản trị thép cũng được. Tôi thấy mình như đang cầm roi mà thúc các chiến binh đang lơ mơ ngủ. Đau nhưng họ sẽ tỉnh giấc mà trở về với thực tại và chạy lên phía trước theo đúng tinh thần của chiến binh. FPT nếu dừng tăng trưởng thì sẽ chết và phát triển nhàn hạ theo kiểu lình xình là chết dần. Tôi nghe nhân viên kêu ca về việc tôi điều chỉnh tăng chỉ tiêu kế hoạch năm 2011 từ mức tăng trưởng 20% lên 30% nhiều lắm chứ. Tôi buộc phải làm vậy để tạo áp lực để các bộ phận phát huy sức mạnh của mình hơn nữa. Không chỉ treo phần thưởng đạt kế hoạch đề ra nhằm khuyến khích như trước, các lãnh đạo sẽ phải chịu áp lực về mặt kinh doanh bằng tính “pháp lệnh” của kế hoạch đề ra. Tất nhiên, trong tình hình kinh tế khó khăn, FPT cũng chia sẻ với nhân viên bằng chính sách lương bổng mới. Có cà rốt thì cũng có cả cây gậy!

 
Thu hồi tiền đặt cọc… giấc mơ
 
Ngoài việc thay đổi cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh của FPT dưới tay Trương Đình Anh thế nào, thưa ông?

Với những thế mạnh của mình, FPT vẫn giữ nhưng cũng có nhiều thay đổi để khắc phục những quyết định kinh doanh không còn phù hợp. Đặc biệt, trong việc chăm sóc khách hàng, FPT sẽ có thay đổi lớn. Từ chiến lược hợp nhất One FPT, FPT sẽ  cung cấp ID FPT cho khách hàng. Khách hàng chỉ cần dùng 1 dịch vụ của FPT, sau này, khi dùng một dịch vụ khác, dựa trên ID FPT, chúng tôi sẽ biết và chăm sóc tốt hơn đối với khách hàng của mình. Ví dụ, khách hàng mua hàng ở FPT shop vẫn được ưu đãi ở FPT Telecom vì đã là khách hàng thân thiết, từng sử dụng dịch vụ. Điều này trước đây, khi phân nhánh các công ty con, FPT không làm được! Như vậy, trong chiến lược này, FPT đối nội lẫn đối ngoại đều tốt hơn!

Chuyện chia tay với “giấc mơ” hợp tác cùng EVN là vì sao?

Đây lại là câu chuyện của chính sách và FPT có muốn cũng không được nên chúng tôi không tiếp tục theo đuổi sự hợp tác này. FPT chưa có giấy phép kinh doanh mạng di động nên  và ENV cũng chỉ có thể bán 49% là tối đa. Chúng tôi đang thu về 708 tỷ đồng tiền đặt cọc cho giấc mơ ấy!

Bản thân ông đánh giá thế nào về tiềm năng của thị trường viễn thông di động hiện nay?

Thực sự, lĩnh vực viễn thông di động đang cạnh tranh rất gắt. Giá thấp như hiện nay thì doanh nghiệp mới đầu tư khó lòng mà sống sót. Quan sát thị trường sẽ thấy, khách hàng liên tục trôi dạt giữa các đợt khuyến mãi của các nhà mạng. Cạnh tranh bằng khuyến mãi thì doanh nghiệp khó lòng mà bứt phá được. Tôi nghĩ, chỉ khi có công nghệ nào đó mới, khác lạ thì họa chăng mới có thể cạnh tranh được trong bối cảnh này.

Gác lại giấc mơ tham gia thị trường di động, FPT sẽ dồn sức vào khai thác các dịch vụ internet?

Không chỉ cạnh tranh với các đối thủ, trong lĩnh vực các doanh nghiệp trong ngành còn cạnh tranh về mặt công nghệ lẫn nhau. 3G cũng ảnh hưởng một phần nào đến các kết nối cố định. Tuy nhiên, kết nối cố định cũng có sự thỏa mãn riêng cho khách hàng. Do đó, thời gian tới, chúng tôi sẽ nâng cấp toàn diện VDSL, OneTV giúp người dùng có thể tiếp nhận các nội dung dưới dạng HD. Dự kiến, đến cuối năm 2011 sẽ triển khai đồng bộ.

 
“Second Home Land”-Bắc Triều Tiên, Cuba…
 
Chuyện “xuất khẩu” internet sang các nước láng giềng thì sao, thưa ông?

Đến nay, công tác này cũng đang được FPT phát huy tốt. 3 năm qua chúng tôi vẫn kinh doanh internet ngoài lãnh thổ. Chúng tôi mua lại các nhà khai thác dịch vụ ở Campuchia, tiếp cận khách hàng rồi từ đó bước ra thị trường. Ở Lào, bài toán này cũng tương tự!
Không chỉ thị trường các nước láng giềng, mục tiêu trong những năm tới của FPT là ra thế giới (Go Global). 10 năm qua, chúng tôi cũng đã thực hiện nhiều hoạt động tương tự nhưng vẫn còn rời rạc. Hiện nay, chúng tôi tương đối tự tin mô hình kinh doanh và quản trị của mình đủ mạnh để có thể nôm na nói “xuất khẩu cách mạng” tìm đến thị trường thứ hai để kinh doanh toàn diện các dịch vụ của mình như đã làm ở Việt Nam. FPT đang tìm kiếm cơ hội ở châu Phi, ở các nước như Bắc Triều Tiên, Cuba… Slogan những năm tới của chúng tôi sẽ là “Second Home Land”

Nhìn vào các kế hoạch của FPT, vẫn thấy, có vẻ như ông vẫn rất chú trọng “chăm sóc” FPT Telecom?

Tôi đang hướng sự tập trung của FPT vào mảng thanh toán trực tuyến. Rõ ràng, ví điện tử hiện nay nhiều, có liên kết với các ngân hàng nhưng không hiệu quả. Thậm chí, việc liên kết với các nhà mạng theo tỉ lệ ăn chia % cũng không hiệu quả. Đó là thị trường tốt để đầu tư. FPT đang thử nghiệm và sẽ đầu tư mạnh các Kiosk thanh toán tiền mặt, đặt tại các tiệm tạp hóa ở những TP lớn. Công nghệ này khá đơn giản nhưng cực kỳ hữu ích. Người dùng sẽ lấy tiền mặt để mua các thẻ quy đổi thành tiền ảo. Người quản lý các kiosk đó chính là chủ của các tiệm tạp hóa. Nhờ yếu tố gần gũi, dễ sử dụng, những kiosk này giúp các nhà khai thác nội dung số yên tâm đầu tư, có điều kiện kinh tế nhiều hơn để phát triển doanh nghiệp của mình. Tôi kỳ vọng giải pháp này sẽ thay đổi bộ mặt của thanh toán trực tuyến tại VN hiện nay!

Rất bất ngờ khi biết rằng, khép lại 8 tháng đầu năm, tập đoàn FPT vẫn đạt được kết quả kinh doanh ổn định, doanh thu toàn Tập đoàn trong tháng 8 đạt trên 2.271 tỷ đồng. Trong tình hình khó khăn như hiện nay, “bí quyết” để FPT vượt thoát?

Trong họa thường có phúc. Từ năm 2002-2006, FPT đã phát triển khá nhanh, 70-80% mỗi năm. Khủng hoảng xảy ra đã ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng của FPT. Nhưng cũng chính trong giai đoạn khủng hoảng mà FPT đã xác định được mình giỏi ở đâu và có những kỹ năng gì, những yếu tố nào để có thể cạnh tranh, để hàng hóa dịch vụ của mình có chất lượng, tạo được sự tín nhiệm của người tiêu dùng và vượt trội so với người khác. FPT từng đầu tư 35% số vốn vào những ngành nghề mà công ty không được “tài ba” lắm. Với vai trò mới và nhiệm vụ tái cấu trúc công ty, trong khoảng 2-3 năm đầu, FPT sẽ đầu tư không quá 10% vốn vào các lĩnh vực rủi ro.

Bước sang tuổi 23, để tăng trưởng, FPT chúng tôi phải đầu tư và mở rộng các ngành nghề, nhưng quan trọng nhất là sẽ đầu tư vào những nơi FPT có “code value” thì mới có cơ hội tạo ra những sản phẩm, giá trị vượt trội và tăng trưởng bền vững.

Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện này.

Đặng Quý Yên (Tin học & Đời sống tháng 10/2011)