Với dân số đông đảo sẽ tăng đến 100 triệu dân, tỉ lệ dân số trẻ, người dùng đang ngày càng tham gia giao dịch mua hàng trực tuyến… ngân hàng bán lẻ được xem là mảng kinh doanh đem lại lợi nhuận cao tại Việt Nam. Để phát triển thị trường bán lẻ này, việc đầu tư công nghệ là mấu chốt tạo lợi thế cạnh tranh giữa các ngân hàng. Diễn đàn Ngân hàng Đông Nam Á 2011 (Asean Banker Forum 2011) diễn ra trong hai ngày 7-8/12/2011 ở TPHCM do Tập đoàn Dữ liệu quốc tế IDG VN tổ chức dưới sự bảo trợ của Ngân hàng nhà nước VN, thị trường ngân hàng bán lẻ đã được các chuyên gia phân tích dưới hai góc nhìn cơ hội và rủi ro.
Công nghệ tạo ra khác biệt Số liệu thống kê của ngân hàng nhà nước tính đến 9/2011, nước ta có 33 triệu thẻ thanh toán, hơn 12.000 máy rút tiền ATM, 50.000 điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ (POS), 20 ngân hàng triển khai Internet Banking, 8 ngân hàng triển khai Mobile Banking, trong đó chỉ khoảng 20% dân số sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Vì vậy rất dễ hiểu khi 80% số ngân hàng khi được hỏi đều không dấu giếm mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ. Không chỉ hệ thống ngân hàng trong nước, nhiều ngân hàng nước ngoài cũng nhắm đến thị trường ngân hàng bán lẻ tại VN, thế nên tuy chỉ mới bắt đầu vào cuộc đua nhưng thị trường này đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ. Theo bà Karolyn Seet, chuyên viên phân tích của tổ chức đánh giá tín nhiệm tín dụng Moody’s, thị trường tín dụng bán lẻ VN có nhiều tiềm năng để khai thác, tốc độ tăng trưởng của thị trường này dự kiến có thể đạt 30-40%.
Xu hướng Mobile Banking cũng đã xâm nhập vào thị trường VN, với lợi thế dân số trẻ, ham thích công nghệ mới, những du học sinh từ nước ngoài trở về nước đều muốn sử dụng những dịch vụ quốc tế… là những tiền đề tốt để phát triển ngân hàng bán lẻ, trong đó có việc khai thác dịch vụ Mobile Banking. Hệ thống ATM tăng trưởng từ 10 năm qua, nhưng người dùng bây giờ đang có xu hướng không muốn đến ngân hàng, chỉ muốn ngồi ở nhà, trên xe hoặc bất cứ chỗ nào vẫn có thể giao dịch được với ngân hàng. Hiện các ngân hàng đang xem xét xu hướng di động này như một chiến lược quản trị – ông Bharath Natrajan, Giám đốc phụ trách sản phẩm ngân hàng bán lẻ Polaris cho biết. Thị trường hiện cung cấp nhiều giải pháp, từ tư vấn, đào tạo đến cung cấp phần cứng, phần mềm giúp ngân hàng có thể quản lý xuyên suốt vòng đời của từng khách hàng, tận hiểu được hành vi sử dụng của từng cá nhân, mỗi hộ gia đình. Chỉ với một công cụ hữu hiệu của giải pháp CNTT, ngân hàng dễ dàng trong việc tái cấu trúc chương trình, xác lập dịch vụ theo phân khúc của khách hàng để chào mời những dịch vụ phù hợp, để gửi đến khách hàng dịch vụ mà không bị cho là lạm dụng.
Chỉ có thể bằng công nghệ, ngân hàng mới có thể cung cấp nhiều dịch vụ, giảm chi phí, chăm sóc khách hàng tốt hơn thông qua các giải pháp giúp ngân hàng tìm hiểu tâm lý, nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, tăng cường bán chéo dịch vụ. Theo bài học thành công từ Vietinbank, ông Phạm Anh Tuấn, Phó Tổng Giám đốc Vietinbank cho rằng: “Việc đầu tư công nghệ phải luôn gắn kết với chiến lược kinh doanh. Bên cạnh dùng CNTT làm công cụ để tạo nên sự khác biệt, các ngân hàng cần xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với quy mô, mạng lưới ngân hàng mình, tuy nhiên không phải ngân hàng nào cũng có thể thành công trong việc tái cơ cấu”.
Ông Tuấn dẫn chứng, thực tế trước đây nhiều ngân hàng muốn tăng trưởng thị phần đã cạnh tranh nhau về giá, miễn phí hàng loạt các dịch vụ cho khách hàng. Với chiến lược cạnh tranh ngắn hạn này, sau một thời gian các ngân hàng đều nhận thấy phát sinh các khó khăn trong thanh khoản, lợi nhuận thu về thấp, uy tín giảm. Thời gian qua, từng bước chuẩn hóa hạ tầng, xây dựng trung tâm dự phòng, đồng bộ và bảo mật dữ liệu…, Vietinbank đã cung cấp nhiều dịch vụ, mang lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng. Điển hình các giao dịch qua Internet, Mobile, SMS Banking; gửi tiết kiệm, thanh toán hóa đơn, nộp thuế qua ATM; chuyển tiền kiều hối trực tuyến; bán vé tàu qua Internet và SMS. Trung bình mỗi ngày Vietinbank phát hành khoảng 10.000 thẻ, thu hút 1 triệu khách hàng mỗi năm, mỗi ngày xử lý khoảng 2 triệu giao dịch…
Phải có khung quản trị rủi ro Nhìn từ góc độ rủi ro, bà Nguyễn Thùy Dương, Phó Tổng Giám đốc KPMG VN phân tích, thị trường ngân hàng bán lẻ tại VN khi phát triển vấp phải áp lực từ nhiều phía do sự thay đổi luật, thay đổi chiến lược kinh doanh của mỗi ngân hàng, lợi ích của các cổ đông, và cả sự thay đổi khẩu vị của khách hàng. Những sự thay đổi này luôn được các ngân hàng cân nhắc chấp nhận ở mức độ rủi ro nào trong khi vẫn phải bảo đảm đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng. Ở VN cũng như các nước châu Á nói chung, mức độ trung thành của khách hàng không lớn như các nước đã phát triển, khách hàng sẵn sàng chuyển tiền từ ngân hàng này đến ngân hàng khác để gửi dù lãi suất chỉ nhỉnh hơn rất ít.
Ước tính sẽ có khoảng 3,67 nghìn tỷ USD đươc đầu tư vào công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng toàn thế giới trong thời gian tới, trong đó tập trung chủ yếu vào khu vực châu Á – TBD. Tuy nhiên việc đầu tư CNTT mang lại hiệu quả đồng thời luôn đi kèm các rủi ro, như rò rỉ thông tin khách hàng, mất uy tín, chậm bù vốn đầu tư. Điều đó không chỉ làm ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà cả sự vận hành của ngân hàng. Từ trước đến nay nhiều kho bạc của ngân hàng nhà nước thường chủ yếu tập trung vào quản lý rủi ro tín dụng, hoàn toàn bỏ ngõ các rủi ro về lãi suất, thanh khoản, CNTT…
Vậy vấn đề đặt ra là trong điều kiện luật pháp thay đổi, cách nhận thức về quản lý rủi ro chưa đầy đủ, độ trung thành của người dân chưa tới, các ngân hàng phải làm sao bảo đảm các hoạt động mà không ảnh hưởng đến các dịch vụ, lợi ích của khách hàng? Câu trả lời và là mẫu số chung cho các giải pháp là các ngân hàng phải có khung quản trị rủi ro, để tất cả mọi người trong ngân hàng từ ban lãnh đạo, điều hành, đến những người thừa hành bên dưới có sự thống nhất về quản trị rủi ro. “Khung quản trị rủi ro được hiểu như là một ngôi nhà, trong đó mỗi viên gạch là một loại rủi ro, nếu mất đi một viên gạch ngôi nhà có thể sụp đổ bất cứ lúc nào” – bà Dương so sánh.
L.X
